真正的OKR是什么
OKR前世？
上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage By Objective，简称MBO，德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年代开始，位于加州的HP，Intel等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。
后来,Intel的VP John Doerr投资了Google，在99年的时候John给Google的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。
目标管理之前是指令管理，工业时代到来手工业者和农民进入工厂，机器的力量胜过了人的力量。对于产业工人来说，服从指令是那个时候要务。
服从指令的缺点是：
1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
2、人的主观能动性被压抑。
3、结果高度依赖机器和管理者的指令。
目标管理的精髓是：
1、员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。（请对比指令管理）
2、员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。
3、经理人在过程中提供辅导，帮助和监控，不能撒手不管。
不要太在意叫法是什么，多看看背后的管理原则和管理脉络就好。
OKR到底是什么？
OKR全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。
所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。
主要知识：
1、OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。
2、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
3、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
4、OKR必须可量化（时间和数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
5、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
6、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
7、通过月度会议Review ，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
8、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。
OKR文化背景是什么？
讨论OKR之前，有必要先说一个前提：impact文化。衡量的是员工为impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。
所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的，因而有以下特点:
1. 模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划
所有做过IT项目的人都知道，再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划，只是一个模糊的目标，具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向，这样，个人的目标，团队的目标和公司的目标才有可能能够一致，从而为产生更大的impact提供可能。
2. 量化
OKR必须是个measurable goal
3.由员工或者Tech Lead提出，而非经理
OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为Google做出的impact，两个目标通过共同制定OKR来统一。
4. (基本)不作为考核标准
既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然Perf的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。
