OKR的阅读、理解和执行

承诺型OKR

　　团队希望重新对其业务优先顺序进行排序，以便确保可以获得1.0分并实现目标。
　　不能在承诺型OKR上获得1.0分的团队，需要迅速进行升级。下面这一点至关重要：在这种（常规）情况下，升级不仅是应该做的事情，更是必须要做的事情。无论问题产生的原因是OKR的设定有分歧、对其优先顺序有分歧，还是无法获得足够的时间/人力/资源等，升级都是最好的选择。它有助于团队的管理层扩大选择范围，并解决冲突。
　　其实，每一个新的OKR设定都不可避免地涉及一定程度的升级，因为重新设定需要改变现有的优先次序和目标。一个不需要改变任何组织活动的OKR，属于普遍型OKR，它不太可能是新设定的，可能只是以前没有被记录下来而已。
　　如果在截止日期到来时，承诺型OKR没有达到1.0分，那么就需要对其进行重新审视。这不是为了惩罚团队，而是为了让团队了解他们在OKR的计划和执行中出现了哪些失误，从而帮助他们提高在执行承诺型OKR的过程中获得1.0分的能力。
　　承诺型OKR的等级划分是为了确保服务能够满足该季度的服务水平协议，或是在特定日期之前实现基础设备的某些清晰功能或对其进行改进，或者在某个成本点上制造并交付一定数量的服务器。

　　

愿景型OKR

　　愿景型OKR的目标将超过团队在给定季度内执行的能力。OKR的优先级别应该告知团队成员：在达成团队承诺型OKR之后，还应该将剩余时间用在什么地方？一般来说，优先级别较高的OKR应该在优先级别较低的OKR之前完成。
　　愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中，直到完成为止。必要的时候，可以将它们从一个季度带到下一个季度。由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法，因为这样会导致目标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。
　　推论：如果一个团队拥有比当前OKR执行者更有效完成该OKR的专业知识和带宽，那么将该OKR转移到这个团队的列表中未尝不是更好的选择。
　　团队管理者往往会对完成愿景型OKR所需的资源进行评估，这是他们的职责。他们会在每个季度告知公司管理层他们所需要的资源数量。但团队管理者不应该对获取所有需要的资源抱有幻想，除非其愿景型OKR享有在公司达成承诺型OKR之后的最高优先权。