中国企业大学的发展现状
企业大学是历史发展的趋势，中国企业大学发展只有20年的时间，却呈现“星星之火可以燎原”的趋势。
相比国外企业大学高投资高回报的结果，中国的企业大学采取的主要是“引进、消化和吸收”的方式，在西为中用、本土消化的过程必然产生了很多问题。而本文将重点分析中国企业大学发展20年后的现状，通过中外对比，为中国企业大学未来发展规划提出一些建议。
一、引言
“企业大学”这个概念最早出现于1927 年通用汽车成立GM 学院，同一般的培训机构不同，它是企业为战略目标实现而建立的知识运营组织。前者是松散的、临时性的，而企业大学是系统性、持续性的，只要企业存在一天，成熟的企业大学就有存在的必要。
从1955年全球第一所企业大学――通用电气公司克顿维尔学院正式成立，截止到2013年全球目前约有4000多家企业大学。作为后起之秀的中国，企业大学每年也以200多所的数量递增，国内企业开办的大学已从2008年的242所增至2012年的1186所，其数量预计于2019年超过传统意义上的大学。数量之多，企业大学看起来发展蓬勃，可是庞大数量背后企业大学是否达到了为企业培养人才的目的，还是仅仅赶鸭子上架？
国外企业大学发展历史有几十年之久，从组织的结构到培训课程的体系都相对成熟，而中国的企业大学发展只有20年的时间，采取的主要是“引进、消化和吸收”的方式，在西为中用、本土消化的过程必然产生了很多问题。而本文对中国企业大学的发展现状进行分析。
二、文献综述
王根顺、马莉在《从人力资本投资理论看现代企业大学》中提出，企业大学作为成人继续教育的一种新的办学模式开辟了人力资本投资的新途径。这意味着企业大学是与人力资源开发、人力资本投资息息相关，企业大学的发展好坏，对于企业人才输送至关重要。21世纪的核心竞争力就是人才，企业大学对于这一战略目标的实现具有举足轻重的作用。
闫芬在《国内对于企业大学研究的现状与问题》里对企业大学提出了更高的要求：企业大学不只是满足员工在技能训练上的要求，更要满足企业在整体经营策略上的需求，因此，在企业大学进行企业员工的培训和教育、顾客和供应商的培训与合作时，其核心课程通常与组织使命和目标融合在一起，称之为3C：企业公民（Citizenship）、行业系统（Contextual Framework）以及主要工作能力（Core Competencies），企业大学承担了企业文化重要载体的角色。
秦敏、项国雄在《中国企业大学的经营模式及发展趋势》中对比了中外企业对于员工培训的支出，一般跨国企业平均花在员工培训方面的费用是总薪金的10%，国内大部分企业只占5%以下。在培训提供者上，国外与国内企业都愿意聘请顾问公司、独立顾问进行课程培训。但在与大学合作培训上，两者的态度存在明显差异。国外企业很重视与高校的合作，国内企业不倾向于这方面，可能由于国内企业重视技能培训，对于战略、素质培训认识不够。
三、中国企业大学发展现状的宏观分析
第一
根源：中国更需要企业大学。
中国的高等教育一直为人们所诟病，毕业生无法适应实际业务需求，偏理论，少实践。除了需要高等教育的改革，作为接纳方的企业也可以通过企业大学的模式帮助这些高知人才适应职场生活。
中国高等教育体系大学以传授基础理论知识为主，教学方式单一，实践性不够；
而成熟的企业大学关注企业的整体性，关注整体绩效水平和核心竞争力的提升，对于知识、技能、行为等都有全方面的培训。所建立的课程体系通过“岗位―能力―课程”的映射将公司战略予以分解，分析得出各岗位所需的能力要求，并分别出所需的培训课程。
企业大学课程体系展现出的是一张学习地图，它给出了一名员工从新入职到高级经理的完整学习路线图，体现了战略性的人力资源开发。同时，企业大学能够设计、开发并提供各种学习项目以支持企业的核心战略改变传统培训体系单一狭隘的职业技术培训。
第二
现状：中国企业大学的不平衡性。
中国的企业大学呈现明显的区域不平衡性，在上海、深圳、北京等城市的企业大学数量甚至超越了几个省份的企业大学总和。
一方面
由于经营企业大学确实需要不菲的资金投入，而且企业大学是长远投资，不可能产生立竿见影的效果，只有财大气粗的集团公司有投资的可能性；
另一方面
在东部发达地区存在大量外资企业，外资企业有建立企业大学的悠久历史，所以为该地区注入了一股“革新”之风，使得这些地方企业大学遍地开花。
在已经成立的企业大学之中，也存在良莠不齐的现状。
除了大唐大学和TCL集团领导力开发学院等少数的本土企业大学入选2013年度中国最佳企业大学排行榜之外，成为中国企业大学的典范，大多数企业大学只是从培训中心换了个名字，犯了“挂羊头卖狗肉型”和“冲动型”的错误。正因为对企业大学的定位不清，没有长远的规划和完善的准备，使得企业大学失去了“神奇”的功效。
四、微观分析――以摩托罗拉企业大学为例
摩托罗拉公司于1974年在其总部芝加哥成立了摩托罗拉大学。摩托罗拉在中国的大学成立于1993年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。
随着摩托罗拉公司事业的发展，很多生产环节都被外包，只留下核心的产业，出于业务发展的需求，有很多的供应商也自愿参与到摩托罗拉大学提供的课程学习中来。除了维护摩托罗拉公司产品质量的持续提升，摩托罗拉大学还通过领导力、学习和业绩改进方面的优势，为客户、供应商和商业伙伴提供广泛的、端到端的业绩改进解决方案，建立起摩托罗拉的战略同盟，迎接新全球化经济时代带来的各种机遇与挑战。
其中，摩托罗拉大学在摩托罗拉企业发展中扮演着“前导”和“后推”的角色。
“前导”是指大学要跟事业部紧密联系，设置匹配的专业课程满足事业部的发展。具体而言，摩托罗拉大学要清楚地知道事业部今天面临的挑战是什么、机会在哪里、需要改变的地方在哪里、因为这些改变就意味着有一些人需要做方式上的、系统上的、流程上的改变。简单的说，所谓“前导”就是要能够预知，并且知道如何应对。
“后推”则是指，当挑战之火已经烧起来时，大学就必须很快应变，对此进行辅导。此外这种角色的演绎还体现在对摩托罗拉的广大客户――消费者、运营商、政府、大企业而言，摩托罗拉通过对外释放摩托罗拉大学这一培训资源，可以和客户广结善缘，更好地进行双向沟通，更容易认同彼此，以此进一步巩固与他们的合作关系并增强客户的忠诚度。
摩托罗拉的五大学院分别是领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院。现在， 摩托罗拉大学五大学院各自研发出了所在领域的专业能力模型， 并以能力模型为导向建立了一系列的课程和培训项目。
摩托罗拉大学的制胜点在于站在企业战略发展的高度上设计课程、安排培训，使得企业大学始终以为企业服务为目的，一方面培养了员工的专业性，另一方面成为企业领导者的摇篮，为员工提供更广阔的学习平台。摩托罗拉大学将所有的利益相关者融合在大学学习体系中，体现了培训体系的完整性和时代性，一方面企业大学与企业发展息息相关，另一方面，将客户及供应商纳入培训体系，可以保持实务与理论的最佳切合点。
五、中外企业大学对比
中外企业大学的本质差异在于对企业大学的角色定位与战略目标。
国内的企业大学因为起步晚，大多还停留在培养事务专家这样的层次，而国外的企业大学更谋求做企业的变革推动者，成为企业的业务伙伴，为员工发展提供咨询等多元化角色。
作为员工发展顾问
成熟的企业大学以人力资源开发和员工绩效改进扩展为主要目标，有机整合培训开发、组织发展和职业生涯规划，以增进个人发展、个人绩效和组织绩效及提升其效率。
作为企业的业务伙伴
越来越多的企业大学校长或公司CLO（首席学习官）开始进入高级管理层，直接向CEO汇报工作。这些精通业务的企业大学校长会参与战略决策的制定，阐述组织学习对业务发展的作用，并利用自己的知识技能和影响力来推动创新及盈利增长。
作为企业变革的推动者
企业大学能紧随变革的鼓点，设计出一系列的学习项目，推动员工成为变革的认可者、参与者、推动者和受益者。
六、总结
虽然国内企业大学与欧美国家成熟完善的企业大学相比，还存在林林总总的问题，但是站在全球视野下，中国企业大学正在由成长阶段慢慢走向体系化、规模化。原来简单地由培训中心改名而来的企业大学，其中不少已经完成了角色转型，在企业长期人才培养与战略规划中扮演着重要的角色。
中国的企业应该根据企业大学的发展趋势，把握企业大学构建和运行的关键因素，积极推动企业大学的发展，进而提升企业在国际范围内的竞争力。除了逐渐与国际接轨，以全球化的眼光要求企业大学培训体系足够“洋气”，更重要的是在培训过程始终贯穿”以我为主、为我所用”的思想，结合企业实际情况与未来发展规划，培养出企业的专业化人才，建立符合企业文化的企业大学。
