HR管理工具
一、戰略管理工具
1、Swot分析矩陣
它是指企業外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具。“S”代表企業的優勢或長處（Strengths)，“W”代表企業的劣勢或弱點（Weaknesses），“O”代表外部環境中存在的機會（Opportunities），“T”代表外部環境多構成的威脅（Threats）。進行這種分析的步驟是：1.進行企業外部環境分析，列出對於企業來說外部環境中存在的發展機會和威脅；2.進行內部環境分析，列出企業目前具有的長處和弱點；3.繪製swot矩陣4.進行組合分析。
2、決策樹
決策樹(decision tree)一般都是自上而下的來生成的。每個決策或事件（即自然狀態）都可能引出兩個或多個事件，導致不同的結果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝幹，故稱決策樹。
3、五力模型
圖示：集中於“銷售者之間的競爭來自企業爭奪有利市場地位和競爭優勢”、供應商、潛在的新進入者、購買者、替代品的其他企業。
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
4、波士頓矩陣法
圖示：橫坐標（相對市場佔有率%）、縱坐標（市場成長率%）（0；25；50etc.）；競爭者1（市場佔有率、剩餘市場佔有率）在第三象限；競爭者2介於第一和第四象限；競爭者3介於第二象限。
制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓諮詢集團（Boston Consulting Group,BCG）在上世紀70年代初開發的。
BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。
二、組織管理工具
5、扁平化組織
所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。
6、學習型組織
學習型組織（Learning Organization），美國學者彼得·聖吉（Peter M. Senge）在《第五項修煉》（The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念，企業應建立學習型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設學習型組織的最重要的手段之一。
7、知識型組織
“知識型組織”(Knowledge—based Organization)一詞最早由瑞典企業家與財經分析家卡爾-愛瑞克·斯威比(Karl-ErikSveiby)博士于1986年提出IS]。通過對知識型上市企業的分析，斯威比博士發現“知識型組織”有一個共同特點，即在戰略上都涉及到如何在人類所擁有的知識與訣竅的基礎上建立持久性組織。在此基礎上，他開創性地對知識型組織的組織特徵、生命週期、治理結構和成功要素等進行了系統研究。
8、丹尼森組織文化模型
圖示：a參與性01、02、03（01-授權；02-團隊導向；03-能力發展）；b一致性04、05、06（04-核心價值觀；05-配合；06-協調與整合）；c使命07、08、09（07-願景；08-目標；09-戰略導向與意圖）；d適應性10、11、12（10-組織學習；11-顧客至上；12-創造變革）；中心點-信仰與假設，十字座標頂點（靈活性、穩定性、外部關注、內部關注）。
衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的著名教授丹尼爾·丹尼森（DanielDenison）創建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森認為理想企業文化的四大特徵：外部適應性、內部整合性、靈活性、穩定性
三、人力資源規劃管理
9、德爾菲法
德爾菲法也稱專家調查法，是一種採用通訊方式分別將所需解決的問題單獨發送到各個專家手中，徵詢意見，然後回收匯總全部專家的意見，並整理出綜合意見。隨後將該綜合意見和預測問題再分別回饋給專家，再次徵詢意見，各專家依據綜合意見修改自己原有的意見，然後再匯總。這樣多次反復，逐步取得比較一致的預測結果的決策方法。
10、定員定額法
定員定額法是指在特定的生產技術條件下，為保證企業生產經營活動的正常運行，對企業各崗位所需配備的具有一定素質的各類人員所預先設定的限額。
11、管理人員接續計畫法
管理人員接續計畫法是對現有掛曆人員的狀況進行調查評價後。列出未來可能的管理人選的一種人員供給預測方法。該方法被認為是把人力資源規劃和企業戰略結合起來的一種有效的方法。
12、瑪律科夫模型
y1-b1-x1-a12&a21-x2-a23-x3；
y2-b2-x2，同上；
y3-b3-x3，同上。
瑪律可夫鏈模型主要是分析一個人在某一階段內由一個職位調到另一個職位的可能性，即調動的概率。
該模型的一個基本假設就是，過去的內部人事變動的模式和概率與未來的趨勢大體相一致。實際上，這種方法是要分析企業內部人力資源的流動趨勢和概率，如升遷、轉職、調配或離職等方面的情況，以便為內部的人力資源的調配提供依據。
四、工作分析與評價管理工具
13、觀察法
在人力資源管理中，觀察法指工作分析人員直接到現場，親自對特定物件（一個或多個工作人員）操作進行觀察、收集、記錄有關工作的內容，工作間的相互關係，人與工作的作用，以及工作環境、條件等資訊，最後把取得的職務資訊歸納整理為適用的文字資料。
14、工作日志法
現場工作日記法也稱為工作日志法，是在企業主管人員的領導下由員工本人自行進行、按活動發生的先後順序隨時填寫的一種職務分析方法。此方法所獲得的資訊可靠性很高，有利於管理人員瞭解員工實際工作的內容、責任、權利、人際關係及工作負荷。現場工作日記記錄的內容不但對職位分析有用，而且也是自我診斷的工具。
15、關鍵事件法
關鍵事件法是由美國學者福萊·諾格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之後，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。
16、職位分析問卷
職位分析問卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一種結構嚴謹的工作分析問卷，是目前最普遍和流行的人員導向職務分析系統。它是1972年由普渡大學教授麥考密克(E.J. McCormick)、詹納雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 設計開發的。設計者的初衷在於開發一種通用的、以統計分析為基礎的方法來建立某職位的能力模型，同時運用統計推理進行職位間的比較，以確定相對報酬。目前，國外已將其應用範圍拓展到職業生涯規劃、培訓等領域，以建立企業的職位資訊庫。
17、管理職位描述問卷法
所謂MPDQ（management position descriptionquestion）指利用工作清單專門針對管理職位分析而設計的一種工作分析方法。它是一種管理職位描述問卷方法，它是一種以工作為中心的工作分析方法，是國外近年的研究成果。這種問卷法是對管理者的工作進行定量化測試的方法，它涉及管理者所關心的問題、所承擔的責任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特徵，
18、職能工作分析法
職能工作分析法是由美國勞工部提出的，由美國培訓與就業服務機構開發。後來，法因（Sindey·A·Fine）對職能工作分析作了某些修改和詳細說明，其中包括對任務描述方式的特殊規定。
19、職位說明書
職務說明書是工作分析人員根據某項職務工作的物質和環境特點，對工作人員必須具備的生理和心理需求進行的詳細說明。它是職務分析的結果，是經職務分析形成的書面檔。
20、崗位排列法
崗位排列法是有關人員組成合格的專門機構，如崗位評定委員會；根據崗位調查資料或崗位說明書做出簡潔的、易於對比的崗位描述；確定評定標準，對各個崗位打分；評定結果匯總，計算平均得分，進而得出個崗位的綜合相對次序。這種方法易出現主觀傾向，應通過培訓提高評價人員的價值判斷力，或可通過重複評價三次取平均值來消除主觀誤差。
21、崗位分類法
崗位分類法需事先確定工作等級標準，並給出明確定義，然後將各崗位工作與這一設定的標準進行比較，從而將待評估崗位確定到各等級中去。
22、因素比較法
因素比較法最初是評分法的一個分支。1926年由高速交通股份公司的E·J·本奇和他的助手們最先提出，他們是在試圖完善評分法時創立了因素比較法的最初形式。因此，因素比較法仍然體現了評分法的一些原則，但兩者的主要區別在於因素的配分形式和工作等級轉換成工資結構的方法不同。從某種程度上講，這種方法是一種混合方法，兼有崗位排列法和崗位評分法的特徵。
23、因素計點法
因素計點法是通過若干因素來評定各個職位的價值大小，由於其具有較高的準確性與適當的成本，是目前國內諮詢公司中最廣泛使用的崗位評估方法。
24、海氏評價法
海氏評價法又稱“指導圖表——形狀構成法”，是由美國工資設計專家愛德華·海（Edward Hay）於1951年研究開發出來。這一方法有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化問題。
五、招聘面試管理工具
25、勝任素質模型
1973年，麥克裡蘭博士發表了“測量勝任特徵而不是智力”一文，他從相關人員調查的第一手材料中直接發掘出真正影響工作業績的個人條件和行為特徵，後來這些條件和特徵被定義為勝任能力
26、心理測驗法
心裡測驗是指通過一系列手段將人的某些心裡特徵數量化，以此來衡量應聘者的智力水準和個性差異的一種科學測量方法。
27、筆試
筆試是一種與面試對應的測試，是考核應聘者學識水準的重要工具。這種方法可以有效的測量應聘人的基本知識、專業知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質及能力的差異。
28、壓力面試
壓力面試（Stress Interview）是指有意製造緊張，以瞭解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關係能力。
29、行為事件訪談法
“行為事件訪談法”（BehavioralEvent Interview, 簡稱BEI），是一種開放式的行為回顧式探索技術，是揭示勝任特徵的主要工具。這是一種結合John C. Flanagan的關鍵事例法（Critical IncidentTechnique，CIT）與主題統覺測驗（ThematicApperception Test，TAT）的訪談方式，主要的過程是請受訪者回憶過去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的關鍵事例。
30、結構化面試法
標準化面試又稱結構化面試，它通過設計面試所涉及的內容、試題評分標準、評分方法、分數等並加以規範化和標準化的對面試者進行系統的面試。其主要目的是評估應聘者工作能力的高低及是否能適應該崗位工作，同時也是對工作情況的預先介紹，進行企業形象宣傳。
31、公文筐測驗法
檔筐檢測，又稱公文處理測驗，是指被檢測者扮演（模擬）某一角色，在規定的時間內對面前的一系列檔和資訊進行處理。這些檔盒資訊可能包括信函、郵件、電話記錄、報表等。
32、無領導小組討論法
無領導小組討論（Leaderless Group Discussion）是評價中心技術中經常使用的一種測評技術，採用情景類比的方式對考生進行集體面試。它通過一定數目的考生組成一組(6—9人)，進行一小時左右時間的與工作有關問題的討論，討論過程中不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的組織協調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的團體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。
33、內部競聘
內部競聘是指在本單位按照規定的程式，通過公開報名、考試、考察，選拔任用相關崗位的一種方式。
34、校園招聘
校園招聘（Campus Recruitment）是一種特殊的外部招聘途徑，狹義是指招聘組織（企業等）直接從學校招聘各類層次的應屆畢業生；廣義是指招聘組織（企業等）通過各種方式招聘各類層次的應屆畢業生。
35、獵頭招聘
“獵頭”特指獵奪人才，即發現、追蹤、評價、甄選和提供高級人才。在國外這是一種十分流行的人才招聘方式。
六、培訓與開發管理工具
36、職業錨
所謂職業錨，又稱職業系留點。錨，是使船隻停泊定位用的鐵制器具。職業錨，實際就是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的中心，是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。是自我意向的一個習得部分。
個人進入早期工作情境後，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才幹相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位。職業錨強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合。職業錨是個人同工作環境互動作用的產物，在實際工作中是不斷調整的。
37、教學系統設計模型
教學系統設計ISD（Instructional System Design），它是以傳播理論、學習理論、教學理論為基礎，運用系統理論的觀點和知識分析教學中得問題和需求並從中找出最佳的一種理論和方法。
38、教學計畫開發模型
教學計畫開發（Develop a Curriculum，簡稱DACUM），是指通過職務分析或任務分析確定某一職業所要求具備的各種綜合能力及相應專項技能的系統方法。
39、職務輪換法
職務輪換(Job Rotation)，也稱崗位輪換，是企業有計劃的按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工的適應性和開發員工多種能力的目的。職務輪換是通過橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位工作。使他們在逐步學會多種工作技能的同時，也增強其對工作間、部門間相互依賴關係的認識，並產生對組織活動的更廣闊的視野。
40、角色扮演法
角色扮演法是指讓受訓者扮演某個與工作相關的角色，以感受所扮角色的心態和行為，並幫助自我發展和提高行為技能的一種有效培訓方法。其原理是通過情景和問題的設置使受訓者扮演實際工作中的角色，並運用受訓者已有的經驗與技能進行表演，一部分受訓者充當觀眾，表演結束後，扮演者、觀察者等共同對整個情況進行討論。
41、案例教學法
案例教學法源于哈佛大學的工商管理碩士教學。培訓師需要事先對學員情況進行深入瞭解，確定培訓目標，針對培訓目標編寫案例或選用現成的案例，這些案例一般都是實際工作中得背景材料，而且是沒有標準答案的。案例一般用書面、投影
42、敏感性訓練法
敏感性訓練法（Senstivity Traniing，簡稱ST）又稱T小組法。敏感性訓練要求學員在小組中就參加者的個人情感、態度及行為進行坦率、公正的討論，相互交流對各自行為的看法，並說明其引起的情緒反應。
43、拓展訓練法
拓展訓練願意為一艘小船駛離平靜的港灣，義無反顧地駛向未知的旅程，去迎接一次次的挑戰。後來，拓展訓練的對象也由最初的海員擴大到軍人、學生、工人、工商業人員等各類群體。訓練目標也由單純的體能、生存訓練擴展到心裡訓練、人格訓練、管理訓練。
44、沙盤模擬培訓
沙盤類比培訓是一種先進的體驗培訓方式，它將軍事沙盤推演創造性地用於企業管理，具有很強的實戰性和操作性。
45、柯氏四級培訓評估模型
柯氏四級培訓評估模式(Kirkpatrick Model)由國際著名學者威斯康辛大學（WisconsinUniversity）教授唐納德.L.柯克派翠克（Donald.L.Kirkpatrick）於1959年提出，是世界上應用最廣泛的培訓評估工具，在培訓評估領域具有難以撼動的地位。
Level1-反應評估—Level2-學習評估—Level3-行為評估—Level4成果評估。
柯氏四級評估是目前被應用最多的評估模型，雖然其有效性頗受質疑，但是對於入門級的企業還是一個不錯的選擇。一般情況下，最多能做到三級評估，第四級評估的意義不是很大。與其將精力放在如何測算投資回報率上，還不如放在需求分析及課程開發中，因為不管評估做的有多好，培訓的效果本身不會因為評估而改變，因此有必要從源頭和過程中著手改善。這就是事前和事後的區別了。
七、績效考核管理工具
46、目標管理法
目標管理（Management by Objectives, MBO）源于美國管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）的著作《管理的實踐》，他在本書中首先提出了“目標管理和自我控制的主張”。
47、排序法
排序法是指將員工的工作績效進行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優至劣或從劣至優排列。員工工作績效的比較標準可根據員工績效的某一方面（如出勤、事故率、優質品率）確定，一般情況下則是根據員工的總體工作績效進行綜合比較。
48、行為錨定等級評價法
行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)於六十年代提出。 行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。
49、圖尺度評價法
圖尺度評價法（graphic rating scale）也稱為圖解式考評法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。它列舉出一些組織所期望的績效構成要素（品質，數量，或個人特徵等），還列舉出跨越範圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優異”）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數。然後將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。
50、要素評定法
要素評定法是常用的考核方法之一，它是在等差圖表法的基礎上形成的。要素評定法考慮了考核要素的權重因素，將不同的考核項目賦予了不同的權重，並使重要性程度通過各自的分值範圍體現出來，它有條理地憤青了各評定要素之間的關係。
51、360度考核法
360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來瞭解個人的績效：溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的回饋，也可從這些不同的回饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以後的職業發展更為順暢。
52、關鍵績效指標考核法
企業關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計畫的重要組成部分。
53、平衡計分卡考核法
平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。
54、532績效考核模型
532績效考核模型中的“532’’是指將單件商品的銷售提成假設為“10″，其中個人獲益部分為 “5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊 “3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。
55、PDCA迴圈
圖示：目標—plan計畫（收集資料、分析、目標確認、計畫實施）—do實施（執行目標）—check檢查（檢查結果）—Action處理（實現激勵機制、總結經驗，修訂目標）；
戴明迴圈或稱PDCA迴圈、PDSA迴圈。戴明迴圈的研究起源於20世紀20年代，先是有著“統計品質控制之父”之稱的著名的統計學家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在當時引入了“計畫-執行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形， 後來有戴明將休哈特的PDS迴圈進一步完善，發展成為“計畫-執行-檢查-處理（Plan-Do-Check/Study-Act）”這樣一個品質持續改進模型。戴明迴圈是一個持續改進模型， 它包括持續改進與不斷學習的四個迴圈反復的步驟， 即計畫（Plan）、執行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。
56、魚骨圖分析法
魚骨圖分析法是由日本管理大師石川馨先生所發明出來，故又名石川圖分析法，它是一種發現問題“根本原因”的方法，也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。魚骨圖分析法原本用於品質管制領域，後來在企業的績效管理中也經常應用。
圖示：
57、杜邦分析法
杜邦分析法是利用主要的財務比率之間的關係來綜合地分析企業的財務狀況，這種分析方法最早是由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一種用來評價企業贏利能力和股東權益回報水準，從財務角度評價企業績效的經典方法，其基本思想是將企業淨資產收益率逐級分解為多項財務比率積，這樣有助於深入分析和比較企業經營業績。
58、雷達圖分析法
雷達圖分析法是從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流動性五個方面對企業財務狀況和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖形，因其形狀
59、6σ管理法
六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面品質管制方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的尺規，追求持續進步的一種管理哲學。
60、HPT模型
HTP（Human Performance Technology）模型即績效干預模式，通過確定績效差距設計有效益和效率的干預措施，獲得所有期望的人員績效。它涉及行為心理學、教學系統設計、組織開發和人力資源管理多學科理論。
61、標杆分析法
標杆分析法是指通過分析先進的行事方式，以其作為標杆和基準，對本企業的產品、服務、過程等涉及企業成功的關鍵因為進行改進或改革，以使之成為同行業最佳。
八、薪酬管理工具
62、薪酬調查
薪酬調查，就是通過一系列標準、規範和專業的方法，對市場上各職位進行分類、匯總和統計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告，為企業提供薪酬設計方面的決策依據及參考。薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，重點解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。
薪酬調查就如同行軍打仗要搞好情報工作一樣，在激烈的市場競爭中，企業要想保證吸引優秀的員工，企業工資水準就必須和當地的流行工資額相近，只有做到知已知彼，兩隻眼睛看世界，才能百戰百勝，而若要發揮工資的激勵作用，首先要搞好薪酬調查工作。
63、績效薪酬
績效薪酬是對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作品質。它是對員工過去工作行為和已取得成就的認可，通常隨員工業績的變化而調整。其中包括“績效加薪”、“一次性獎金”和“個人特別績效獎”三種比較常用的形式。績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊或公司的業績與薪酬的明確聯繫，薪酬依據個人、團隊和企業業績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業績與薪酬的聯繫，薪酬根據員工的行為表現和業績進行相應的變化，由於員工自身的業績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水準的高低，從而達到薪酬對員工業績調控的目的。
64、年薪制
年薪又稱年工資收入，是指以企業會計年度為時間單位計發的工資收入，主要用於公司經理、企業高級職員的收入發放，成為經營者年薪制。年薪制是一種國際上較為通用的支付企業經營者薪金的方式，它是以年度為考核週期，把經營者的工資收入與企業經營業績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（風險收入）兩部分。
65、寬頻薪酬
所謂“寬頻薪酬設計”，就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬頻中的“帶”意指工資級別，寬頻則指工資浮動範圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動範圍小，級別較多。目前國內很多企業實行的都是窄帶薪酬管理模式。
66、自助式薪酬
所謂自助式薪酬就是員工可以根據自己的需求、興趣、愛好及家庭情況來制定個人的薪酬模式。自助式薪酬是一個互動式薪酬管理模式，由企業和員工共同決定員工個人的薪酬模式，企業根據員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工自由選擇自己的薪酬組合模式。就像超市購物一樣，超市為顧客提供多樣的貨品，由顧客選擇決定自己所需的貨品，超市也要依據顧客的需求來調整所提供的貨品種類以便更好的滿足顧客的需求。
67、員工持股計畫
員工持股計畫屬於一種特殊的報酬計畫,是指為了吸引、保留和激勵公司員工,通過讓員工持有股票,使員工享有剩餘索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制。
68、經濟增加值激勵計畫
經濟增加值（Economic Value Added,簡稱EVA）理論源于經濟學家默頓·米勒（Merton Miller）和弗蘭科·莫迪利亞尼（Franco Modigliani）在1958年至1961年關於公司價值的經濟模型的一系列論文。
69、股票期權
股票期權一般是指經理股票期權(Employee Stock Owner，ESO)，即企業在與經理人簽訂合同時，授予經理人未來以簽訂合同時約定的價格購買一定數量公司普通股的選擇權，經理人有權在一定時期後出售這些股票，獲得股票市價和行權價之間的差價，但在合同期內，期權不可轉讓，也不能得到股息。在這種情況下，經理人的個人利益就同公司股價表現緊密地聯繫起來。股票期權制度是上市公司的股東以股票期權方式來激勵公司經理人員實現預定經營目標的一套制度。
70、股票增值權
股票升值權由股票期權變化而來的，是股票期權的一種衍生形式。該權利的持有者可以獲得被授予股票時的市價與使用權力時股價之間的價差在兌現時，通常以現金的形式支付。
其內在機理是，在股票期權制度中，既然存在著股東授予價(即行權價)與經理人員出售價之間的差額，那麼，公司先從股市回購股票，將這些股票授予經理人員，然後，經理人員在獲得這些股票後，再將它們以高於授予價的市價賣出，既程式複雜又需支付各種交易費(包括交易稅等)，不如直接計算經理人員買賣股票期權的差價收益，並將此差價收益作為激勵工具。
九、勞動關係管理工具
71、員工援助計畫
員工援助計畫（Employee Assistance Program，簡稱EAP），即通過專業人員對企業進行診斷、建議，並對員工及其直屬親人提供專業指導、培訓和諮詢，旨在幫助員工及其家庭成員解決各種心理和行為問題，以提高員工的工作績效、改善企業氣氛和管理，使企業獲得收益。
72、集體協商
集體協商是指企業工會或職工代表與相應的企業代表為簽訂集體合同而進行商談的行為。
73、人事外包
人事外包又稱為人力資源外包，是企業將人力資源管理環節上的工作，除去自己直接核心事務外，將其他鏈條上的業務整合外包給企業外部具有專業化技能和資源的機構，從而達到降低成本、提高效率，充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。
74、勞務派遣
勞務派遣也稱人才派遣或人才租賃，它是由人才服務機構向用人單位提供其所需要的並且已與人才服務機構簽定勞動合同的人員到相關用人單位的一種用人方式，以及提供多種由此衍生出的服務的新型用人機制。
75、參與管理
參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業的高層管理者處於平等的地位研究和討論群組織中的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感；同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。員工因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。參與管理既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。
76、勞動合同
勞動合同是指勞動者與用人單位確立勞動關係、明確雙方權利和義務的協議。其條款包括勞動合同期限、工作內容、勞動保護和勞動條件、勞動報酬、勞動紀律、勞動合同終止的條件、違反勞動合同的責任等。訂立和變更勞動合同，應當遵循平等自願、協商一致的原則，不得違反法律、法規。
77、員工檔案
員工檔案是指企業勞動、人事部門在招用、調配、培訓、考核、獎懲和任用等工作中形成的有關員工的個人經歷、政治思想、業務技術水準、工作表現以及工作變動等情況的檔材料，是歷史地、全面地考察員工的依據。
十、員工心理管理工具
78、員工滿意度調查
現代企業管理有一個重要的理念：請把員工當“客戶”。員工是企業利潤的創造者，是企業生產力最重要和最活躍的要素，同時也是企業核心競爭力的首要因素。企業的獲利能力主要是由客戶忠誠度決定的，客戶忠誠度是由客戶滿意度決定，客戶滿意度是由所獲得的價值大小決定的，而價值大小最終要靠富有工作效率、對公司忠誠的員工來創造，而員工對公司的忠誠取決於其對公司是否滿意。所以，欲提高客戶滿意度，需要先提高員工滿意度，前者是流，後者是源。沒有員工滿意度這個源，客戶滿意度這個流也就無從談起。
79、期望理論
期望理論（Expectancy Theory），又稱作“效價-手段-期望理論”，北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）於1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。激勵（motivation）取決於行動結果的價值評價（即“效價”valence）和其對應的期望值（expectancy）的乘積： M = V * E
80、公平理論
公平理論由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯（John StaceyAdams）於1965年提出。該理論認為員工的激勵程度來源於對自己和參照物件的報酬和投入比例的主觀比較感覺。
81、晤談法
晤談法是指心理診斷者與受診面對面交談、收集資料的一種方法，它是心理評估中最常用的一種基本方法。
82、頭腦風暴法
頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創造學家奧斯本（Osbourne）於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。
由一些專家和“老司機”在對於一些棘手的問題或情形進行自由的分析和討論，最後達成一致性的意見。這種討論往往不設限，大家自由發揮以激發不同的結論或啟發式的效果。
83、走動式管理
走動式管理這一管理概念最早由管理學大師帕卡斯爾提出，後經過湯姆·彼得斯在《追求卓越的激情》一書中把走動式管理具體化。走動式管理需要上級主管勤于收集最新資訊，並配合情景做最佳判斷，以及早發現並解決問題。
十一、人才測評管理工具
84、卡特爾16種性格因素測驗
| 人格 因素 | 原始 | 標準 | 低分特徵 | 標準分 | 高分特徵 | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |||||
| 樂群A | 8 | 4 | 緘默孤獨 | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | 樂群外向 |
| 聰慧B | 12 | 9 | 遲鈍、學識淵博 | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | 聰慧、富有才識 |
| 穩定C | 16 | 6 | 情緒激動 | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | 情緒穩定 |
| 影響E | 17 | 7 | 謙遜順從 | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | 好強固執 |
| 活躍F | 15 | 6 | 嚴肅審慎 | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | 輕鬆興奮 |
| 規範G | 12 | 5 | 權宜敷衍 | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | 有恆負責 |
| 敢為H | 10 | 5 | 畏怯退縮 | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | 冒險敢為 |
| 情感I | 11 | 6 | 理智、著重實際 | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | 敏感、感情用事 |
| 懷疑L | 12 | 6 | 信賴隨和 | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | 懷疑、剛愎 |
| 想像M | 12 | 5 | 現實、合乎常規 | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | 幻想、狂放不羈 |
| 世故N | 6 | 4 | 坦白直率、天真 | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | 精明能幹、世故 |
| 自虐O | 10 | 6 | 安詳沉著、有信心 | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | 憂慮抑鬱、煩惱多端 |
| 變革Q1 | 12 | 5 | 保守、服從傳統 | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | 自由、批評激進 |
| 獨立Q2 | 10 | 4 | 依賴、隨附群眾 | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | 自立、當機立斷 |
| 自律Q3 | 12 | 6 | 矛盾衝突、不明大體 | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | 知己知彼、自律嚴謹 |
| 緊張Q4 | 14 | 7 | 心平氣和 | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ☆ | ★ | ☆ | ☆ | ☆ | 緊張困擾 |
卡特爾16中性格因素（Cattell’s 16 personality Factor，簡稱16PF）檢測是經典心裡評價量表一。由美國伊利諾依州立大學人格及能力研究所雷蒙德·卡特爾教授編制。
85、明尼蘇達多項人格測驗
明尼蘇達多相人格測驗是二十世紀40年代初由美國明尼蘇達大學教授哈撒韋(S·R·Hathaway)和麥金利(J·C·Mckinley)編制的。世界上有許多國家和地區把它譯成本民族的文字，廣泛應用於人類學及醫學的研究。我國對MMPI進行了研究和修訂，從二十世紀七十年代末開始，已形成了一個中國版本和常模。
86、艾森克人格問卷
漢斯·艾森克和S.B.G.艾森克設計的一種有關人格維度研究的測定方法。簡稱EPQ。通用的EPQ是1975年制定的，它是一種自陳量表，有成人和少年兩種形式，各包括4個量表 ：E——內外向 ；N——神經質，又稱情緒性 ；P——精神質 ，又稱倔強 、講求實際 ；L——謊造或自身隱蔽。經艾森克等人的因素分析計算，前3個量表代表人格結構的3種維度 ，它們是彼此獨立的 ，L 則是效度量表 ，代表假託的人格特質，也表現社會性樸實、幼稚的水準 。L 雖與其他量表有某些相關 ，但它本身卻代表一種穩定的人格功能 。 由於EPQ具有較高的信度和效度，用其所測得的結果可同時得到多種實驗心理學研究的印證 ，因此它也是驗證人格維度理論的根據。
87、韋克斯勒成人智力表
維克斯勒成人智力量表是心裡檢測的常用方法，維克斯勒（David Wechsler）先後編制了三個相互銜接的智力量表，分別是維克斯勒成人智力量表，適用於16~74歲的人群。
88、霍蘭德職業興趣測驗
霍蘭德職業興趣測驗是由美國職業指導專家霍蘭德根據他本人大量的職業諮詢經驗以及他所創立的“人格類型”理論所編制的一種職業測評工具。霍蘭德在其一系列關於人格與職業關係的假設基礎上提出了六種基本的職業類型，即實際型、研究型、藝術型、社會型、企業型、傳統型。
【總結】在學習的過程中，經常會遇到一些必須要瞭解的知識點和工具，但核心還是思維層面的思考和深入的學習。學習的本質是刻意練習，對一些內容的的重複性的複習和學習，將系統的知識進行拆分並深入的填補空白，一點一點的補充在自己的知識系統中來連結並納入自己的知識體系為我所用，這是一項艱苦卓絕的工程，也是一個進步成長的必經之路。只有唯一，沒有選擇。
